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Steve Blank Technologie, innovation et guerre moderne – Classe 14 – Planification – Major général Mike Fenzel

Nous venons de tenir notre quatorzième session de notre nouvelle classe de sécurité nationale Technologie, innovation et guerre moderne. Joe Felter, Raj Shah et moi avons conçu une classe pour examiner les nouveaux systèmes militaires, les concepts opérationnels et les doctrines qui émergeront des technologies du 21e siècle – Espace, Cyber, IA & Machine Learning et Autonomie.

Le sujet d’aujourd’hui était Stratégie, plans et politique de l'état-major interarmées.

Retrouvez la classe en lisant nos résumés des treize classes précédentes ici.


Certaines des lectures de cette semaine comprenaient la série CNAS «The Next Defence Strategy», Sustaining the Future of Indo-Pacific Defence Strategy, Enhancing Forward Defense: The Role of Allies and Partners in the Indo-Pacific, Make China the Explicit Priority in the Next NDS, le rapport sur la stratégie indo-pacifique, leçons pour une guerre future

Notre conférencier invité était le général de division Mike Fenzel, vice-directeur de la stratégie, des plans et des politiques, J5 pour les chefs d'état-major interarmées. Les chefs conjoints sont les conseillers du président, du secrétaire à la Défense et du Conseil national de sécurité. Le président des chefs d'état-major interarmées soumet une stratégie militaire nationale tous les deux ans au Congrès. Les chefs d'état-major n'ont aucune autorité opérationnelle sur les troupes. La chaîne de commandement des opérations militaires va du président au secrétaire à la Défense directement aux commandants des commandements des combattants.

La mission de l'état-major interarmées J5 est de proposer des stratégies, des plans et des recommandations de politique au président des chefs d'état-major interarmées pour appuyer sa fourniture de conseils militaires au président et aux autres dirigeants nationaux dans tout l'éventail des problèmes de sécurité nationale. Le J5 s'assure que ces recommandations sont éclairées par un contexte stratégique plus large – coordonné avec les partenaires interinstitutions et de l'alliance; tenir compte du point de vue et des exigences des commandants combattants; et évaluer les risques liés à l'exécution de la stratégie militaire nationale. Le J5 est l'une des huit principales directions du personnel de l'organisation conjointe des chefs d'état-major, illustrée ci-dessous.

Le diagramme ci-dessous est un résumé de l’entreprise de planification et d’exécution adaptatives du DoD. Le coin supérieur droit montre le dialogue civilo-militaire qui donne la direction militaire pour l'élaboration et l'exécution des plans militaires. La boîte violette au milieu est l'endroit où les chefs d'état-major interarmées – et le groupe du général Fenzel – contribuent à l'élaboration de la stratégie militaire nationale (NMS), du plan de campagne stratégique interarmées (JSCP), de l'évaluation du réseau militaire conjoint (JMNA) et du concept de base pour les Opérations (CCJO). Ces plans guident les plans militaires détaillés et les plans d’action.

Un accent majeur de ce cours est de comprendre que le développement des technologies n'est pas ce qui a un impact direct sur la guerre moderne, mais comment ces technologies sont adoptées par les militaires pour développer de nouveaux concepts, doctrines et stratégies opérationnels. Compte tenu de cela, nous avons pensé que la classe gagnerait à entendre l’un des meilleurs officiers de l’armée américaine responsable de l’élaboration des stratégies et des plans de notre armée pour mener les guerres futures. J’ai extrait et paraphrasé quelques-unes des idées clés du général Fenzel et vous invite instamment à lire la transcription complète ici et à écouter l’audio de son discours complet.

Comment se forme la politique de défense?
La politique est élaborée à partir de l'état-major interarmées avec des conseils. C’est ce que l’on appelle le meilleur conseil militaire. C’est ce que nous, en tant qu’état-major interarmées, avons proposé au Président des chefs d’état-major interarmées, car il est le principal conseiller militaire du Président et du Secrétaire à la Défense. La majeure partie de notre temps est consacrée à ce que ces conseils puissent être formés et offerts de manière concertée et réfléchie. Et qu'il prend en considération toutes les conditions, circonstances et opinions des commandants combattants.

Vous assistez à ce que l’on appelle une réunion des députés opérationnels, qui est le précurseur de quelque chose que l’on appelle un char (le surnom donné à la salle de conférence des chefs d’état-major au Pentagone). Et c’est là que tous les chefs de service et tous les commandants du commandement des combattants et tous les directeurs d’état-major interarmées se réunissent. Et ils décident de la manière dont ils doivent procéder avant qu'une recommandation ne soit adressée au secrétaire à la Défense. C’est un très gros problème.

Il y a une peinture sur le mur du Tank avec Abraham Lincoln et ses commandants; il s’appelle The Peacemakers. Je pense qu’il est important que la peinture soit accrochée au mur car cela reflète ce que nous ressentons tous. Ceux qui ont vécu la guerre sont ceux qui la détestent le plus.

Intégration globale des plans opérationnels
Dans le passé, lorsque nous parlions de plans opérationnels pour des commandements de combattants comme le commandement central, ou INDOPACOM, ou un commandement européen, nous n’avions pas pensé à l’intégration mondiale. Nous développerions ces plans isolément parce que nous étions contre un adversaire ou un autre. Maintenant, ce n’est pas si chouette. Cela ne se limite pas à une région ou à une zone d’opération donnée. Il y a du cyber, il y a de l'espace. Il y a toujours eu la question du nucléaire. Mais le cyberespace et l'espace exigent à eux seuls une intégration mondiale. S'il y a une menace dans une région, il y a des implications dans d'autres régions également.

Nous appelons cela un «cadre d’intégration mondiale». Nous développons un cadre sur la façon de réfléchir au problème, au lieu de nous lancer directement dans un cours donné qui pourrait ne pas être pertinent au moment où le plan est terminé. Il faut beaucoup d’efforts pour réfléchir à ce qui peut être fait tôt, à ce qui peut être fait alors que la crise se prépare, pour nous amener à ce que nous appelons des «rampes de sortie» – une position où nous nous éloignons du conflit. Et c’est un domaine qui m’intéresse le plus et qui m’intéresse le plus: les rampes de sortie du conflit, plutôt que de passer au conflit en raison des complications de grande ampleur associées à tout conflit qui pourrait éclater.

Il y a un besoin d'IA dans la planification opérationnelle
Nous avons désespérément besoin d'intelligence artificielle dans cet environnement. Nous avons quelque chose qui s'appelle des plans opérationnels. Nous avons un plan opérationnel pour à peu près tous les scénarios auxquels vous pouvez penser. Chaque adversaire, chaque condition, chaque circonstance, nous avons un Oplan qui est numéroté. Je les ai sur mon bureau. Je les regarde. Il s'agit d'une feuille de papier de huit et demi sur 14, avec une police de taille 10. Il est entièrement rempli de tous nos plans opérationnels.

Mais chacun de ces plans opérationnels est essentiellement pour un moment dans le temps. Cela signifie, c'est combien de forces sont appliquées contre lui, combien de tâches doivent être accomplies, c'est ainsi que le flux va se dérouler, ce sont les phases. Tout est génial, sauf que dès que vous en avez terminé, cela n’a pratiquement pas d’importance, car les choses ne se dérouleront pas comme vous le prévoyez. Les toutes premières minutes de toute bataille vont changer cela. Cela va également changer les exigences. Donc, si nous avions cette capacité de renverser ces silos et de prendre les variables, entrez-les et ensuite les collationnez rapidement en fonction de la façon dont le président ou ces commandants aimeraient y penser. Ou que faire si nous changeons cette variable ou cette variable, nous serions dans une position beaucoup plus forte. C'est donc quelque chose pour lequel nous avons besoin d'aide, pour nous offrir une plus grande agilité. Mais il doit y avoir un moyen de développer un mécanisme par lequel nous pouvons réfléchir à ces choses plus rapidement et changer les variables afin de fournir des options supplémentaires.

Quel est votre processus pour essayer de prédire ce qui va se passer jusqu'à présent?
La réponse courte est que c’est un défi. Il ne se passe pas un instant sans que nous nous demandions comment tester ou évaluer l’un de ces concepts. Nous avons toute une Direction d'état-major interarmées qui se consacre à la réflexion sur l'avenir. L'Office of Net Assessment du bureau du secrétaire à la Défense (il était auparavant dirigé par Andy Marshal et maintenant Jim Baker) se concentre sur une réflexion sur 50 ans. Mais le pont entre où nous en sommes aujourd'hui et où nous serons dans 30 ans, c’est le J-7 (Joint Force Development) qui réfléchit sérieusement au développement d’un concept, qui est pris en compte dans les itérations et critiqué. Dans ces Tanks et dans d’autres forums, nous nous demandons à maintes reprises quels seront les principes de ce futur concept? »

Une fois établi, il sera immédiatement testé sous la forme d’exercices sur table et d’exercices globaux intégrés – où tous les commandements de combat et tous les services sont impliqués. Et puis après chacun de ces exercices sur table, et après ces exercices d’intégration, qui durent environ 10 jours ou plus, nous prenons les leçons apprises, et nous les remettons en place et corrigeons le concept au fur et à mesure de son développement. Le retour d'expérience des commandements régionaux et des services en est évidemment au cœur. Leur pierre angulaire est de déterminer quelles seront les exigences en termes d'armement. Quelles seront les exigences en termes de technologie? Où allons-nous potentiellement nous battre pour être en mesure de réagir? Et des choses comme l'hypersonique, des choses comme l'énergie dirigée, toutes ces choses sont travaillées très activement.

Mais s’ils ne sont pas appliqués à un concept qui traite de la façon dont nous combattons, alors c’est décousu et finalement inefficace. C'est donc la synchronisation de ces deux – les commandes et leurs perspectives, les services et leur responsabilité de former et d'équiper la force – associée à la façon dont nous avançons en tant que force conjointe, c'est ainsi que nous nous référons à tous les services et à tous leurs rôles, c'est la colle. Et c’est ce qui se passe ici à l’état-major interarmées.

Comment votre façon de penser a-t-elle changé ces deux dernières années, sachant que nous n’avons pas 30 ans pour déployer des systèmes exquis? Pourrions-nous vouloir revenir à ces choses rapides et jetables que nous pourrions déployer rapidement, ou n'y sommes-nous pas arrivés?
Nous allons dans cette direction à dessein. Ce qui nous préoccupe au sein de l’état-major interarmées et dans les commandements et services des combattants, c’est de savoir comment nous allons de l’avant. À quoi cela va-t-il ressembler? Et quelles sont ces choses que nous avons faites, parce que le complexe militaro-industriel est si puissant, que nous n’avons plus besoin de faire? Quels sont les systèmes qui ne sont plus liés à la façon dont nous nous battrons à l’avenir? Ces choses qui vont nous fournir une domination future sur les futurs champs de bataille de toute variété, de quelque forme que ce soit. Nous voulons aller délibérément dans cette direction, mais ne pas nous éloigner du potentiel de développement d'un combat de tir et ne pas être en mesure de répondre avec une force écrasante.

Vous voyez ce qui se passe actuellement dans le Haut-Karabakh. Et vous vous rendez compte que cela va dans une direction claire, mais peut-être pas au rythme que nous pourrions croire. Nous devons donc créer un équilibre entre ces combats haut de gamme et la cyberguerre, et certaines de ces autres choses qui vont clairement se développer et devenir beaucoup plus importantes à l’avenir.

Si l'armée américaine a un conflit, où échouerions-nous?
C’est la question de la projection de force. C’est le temps et la distance. Si vous parlez d’un théâtre européen, vous parlez en termes d’heures. Lorsque vous parlez d’Indo Pacific, vous parlez de jours. Ensuite, il y a le défi concomitant de la logistique. Et au fur et à mesure que vous commencez à répartir vos forces, elles sont presque par définition, elles commencent à être coupées. Alors, comment projetez-vous la force, maintenez la force et fournissez la force? Relever ces défis, c'est d'une importance cruciale.

Nous devons donc accélérer la consolidation de ces alliances et coalitions. Sinon, il n'y a tout simplement aucun moyen de combler ces distances. Aucun moyen de répondre efficacement aux exigences écrasantes de la projection de force. Et par cela, il peut s'agir de transport maritime, aérien, vous choisissez le type, ce n'est tout simplement pas possible de le faire nous-mêmes. Et il n’est pas possible de le faire avec les seules alliances précédentes. Ils doivent se développer. Parce que si nous partons en guerre à l’avenir, nous irons certainement en guerre en tant qu’alliance, en tant que coalition. Le développement et la consolidation de relations étroites passées, puis l'intégration d'autres compagnons de lit étranges dans cette alliance est quelque chose d'une importance cruciale à considérer. Il y a les partenaires traditionnels, comme l'Australie, la Nouvelle-Zélande et les Philippines. Il y en a d’autres que nous serions ravis d’apporter, comme le Vietnam, comme l’Indonésie. Ce genre de travail est certes diplomatique, mais ce sera le plus important.

À quoi devraient ressembler les futures alliances mondiales américaines?
Dans l'Indo-Pacifique, ce qui, à mon avis, doit être traité de manière beaucoup plus intensive est la partie indo de l'Indo-Pacifique. L'Inde et la possibilité de coopérer plus étroitement avec les États-Unis pour promouvoir des intérêts communs est une étape cruciale à franchir. Le moment est venu, car vous avez vu certains des événements se dérouler à la frontière entre l’Inde et la Chine. Mais c’est celui qui prendra du temps. Parce qu'il s'éloigne de ce qui était une approche plus solitaire qu'ils ont adoptée jusqu'à récemment, vers où peut-être cela peut aller.

Nous devons être plus stratégiques dans la manière dont nous le considérons actuellement. Ce que vous voyez maintenant, c'est une sorte d'obsession hyper focalisée pour la Chine. Et je ne dis pas que c’est la mauvaise approche. Mais je dis que cela peut être limitatif. Nous nous étendons au-delà de l'Indo-Pacifique, car la Chine s'est étendue bien au-delà de l'Indo-Pacifique.

Une Alliance mondiale doit considérer où se trouve la Chine. Ils sont en Afrique, ils sont en Amérique du Sud, ils sont représentés dans le monde entier. Et ils l'ont fait de manière assez stratégique, je crois simplement au développement d'alliances et que ce soit en contrant l'initiative Belt and Road et en engageant ces pays, en ce qui concerne le survol, les bases et des choses comme ça. Ces éléments sont extrêmement importants à considérer. Et cela ne peut pas être simplement limité à IndoPacom. Parce que la Chine ne se limite pas à sa région.

De toute évidence, leur arrière-cour est ce sur quoi la Chine se concentre le plus. Et le détroit de Taiwan est un problème brûlant. Et la mer de Chine méridionale est quelque chose de très intense lorsque nous parlons de liberté des opérations de navigation. Mais bien sûr, dans notre propre arrière-cour, la Chine engage également des pays de notre hémisphère occidental. Et donc, au fur et à mesure que nous développons ces alliances, nous devons réfléchir à leur développement autant qu'il en a été accordé à l'OTAN dans son développement et ses origines. Je crois comprendre que certains existent déjà. Il y a l'ASEAN, il y en a d'autres. Il y en a un certain nombre qui sont directement liés à l'hémisphère occidental. Mais nous pouvons être plus réfléchis sur la façon dont nous les assemblons.

L'état-major interarmées devrait-il avoir une structure pour l'acquisition de capacités, en s'assurant qu'elle correspond à la modernisation de nos concepts opérationnels?
La question de savoir combien de temps il faut pour faire quoi que ce soit est intégrée à cette question. Si vous décidez que quelque chose en vaut la peine. Il peut s'écouler 10 ans avant de devenir une exigence sur le terrain, ce qui n'est pas acceptable. C’est là que nous devons prendre une page du secteur privé et l’appliquer. Nous devons trouver un moyen de réduire la bureaucratie et d'agir plus rapidement. Il y a tout un commandement qui élimine les frictions bureaucratiques très, très rapidement. Et c’est le Commandement des opérations spéciales.

Pourquoi et comment cela n’a pas été étendu et est devenu plus répandu, je ne suis pas tout à fait sûr. Il y a des limitations du Congrès et des problèmes juridiques associés. Mais je pense que c’est un modèle qu’il faut reproduire. Je crois aussi, et c’est peut-être ce que vous suggérez, qu’il devrait y avoir un certain niveau de capacité bien en dessous du niveau de commandement majeur. Donc, du niveau quatre étoiles, peut-être au moins au niveau deux étoiles, qui se situe normalement entre 10 000 et 20 000 soldats, pour répondre à leurs besoins. Parce que lorsque vous déployez des troupes, qu'il s'agisse d'une force opérationnelle ou d'une force terrestre, elles ont toutes des capacités uniques. Et l'incapacité pour nous de nous adapter aux nouvelles menaces qui se présentent rapidement est critique.

Nous devons intégrer dans les systèmes d'acquisition une méthode par laquelle nous pouvons être beaucoup plus agiles. Il doit être abaissé à un niveau approprié pour permettre aux unités d'être plus agiles et de s'adapter en cas de changement de mission. Si vous allez en Afrique, et c'est votre objectif un mois, mais ensuite vous passez à INDOPACOM et un autre, vous devez être en mesure de changer votre concentration et de vous préparer rapidement à ce qui pourrait arriver, que ce soit en dehors de la étagère, ou autrement. Mais l'avenir va exiger que nous devenions plus agiles en ce qui concerne l'acquisition.

Comment voyez-vous l'équilibre entre les forces d'opérations conventionnelles et les forces d'opérations spéciales et comment cela se traduit-il par un conflit avec un concurrent proche de ses pairs?
Je pense que le mot clé est équilibre. Je ne pense pas qu’il y ait un conflit dans lequel nous devrions jamais être impliqués – que ce soit près de nos pairs ou autrement – sans avoir une combinaison de forces là où elles se complètent – où l’une ou l’autre se renforce. Je vais vous donner un exemple et c’est un exemple plutôt émouvant, mais c’est illustratif.

Opération Red Wings en Afghanistan qui a conduit à la mort de quatre de nos Navy SEALS, vous avez peut-être vu le film Lone Survivor. J'étais le commandant de brigade par intérim dans ce qui était à l'époque le commandement régional Est. Le commandant était en congé. Un groupe de cinq SEALS est venu pour coordonner une opération qu'ils allaient faire dans les collines au-dessus de la vallée de Korengal. Nous avons eu une conversation, ils ont parcouru la mission qu'ils allaient mener. J'ai suggéré qu'ils retardent l'opération d'environ quatre jours. Un bataillon complet de Marines – 900 Marines – allait opérer dans cette même zone d'ici là et ils auraient été en mesure d'être une QRF. Les SEALS ont choisi de s'en tenir à leur calendrier prévu.

Trois jours plus tard, vous avez eu le crash du MH-47 (hélicoptère). Vous avez perdu quatre SEALS. Pour moi, cela s’est toujours démarqué comme une démonstration de l’impératif de la complémentarité des forces opérationnelles conventionnelles et spéciales. Et quand vous parlez de combattre un proche pair et d'avoir été dans Desert Storm, vous aviez des forces d'opérations spéciales travaillant d'une manière très différente. Ils étaient concentrés sur les missiles SCUD à l'époque. Mais ce qu'ils faisaient, c'était préparer la voie pour que les forces conventionnelles avancent.

Il y a 1 000 permutations différentes de cela. Mais si la relation entre la force conventionnelle et les forces d'opérations spéciales n'est pas étroite, s'il n'y a pas une véritable intégration, alors vous avez un problème beaucoup plus difficile en ce qui concerne tout conflit avec la force ennemie dont vous parlez. . Et puis il y a des cas avec ces deux plus trois; nous avons parlé des trois – le dernier étant des organisations extrémistes violentes. Forces d'opérations spéciales, ils ne peuvent aller nulle part sans un soutien conventionnel. Que ce soit pour assurer la sécurité, une force de réaction rapide ou quoi que ce soit. Je pense donc définir et cimenter cette approche de complémentarité et de renforcement, qui est au centre de ce que tous les plans futurs devraient envisager.

Pensez-vous que le département d'État devrait également être élargi pour répondre à ce besoin accru de cultiver une plus grande coopération?
Vous venez de mettre le doigt sur un problème clé pour moi. J'y ai travaillé pendant un an et demi. L'engagement et l'investissement dans le département d'État et franchement dans la diplomatie, est d'environ 1 / 20e de ce qu'il devrait être. Je ne suggère pas que l’armée soit réduite et que la force diplomatique soit élargie. Je suggère absolument que le Département d’État soit élargi à un point tel qu’il soit à la mesure des exigences qui lui sont imposées.

Lorsque j'ai voyagé, il était clair pour moi à quel point chaque équipe de pays de nos ambassades était surchargée. Peu importe le pays ou l'ambassade dans lequel nous nous trouvions. Chaque personne avait quatre ou cinq emplois, tous essentiels à la conduite de la diplomatie dans ce pays. J'ai été bouleversé de voir à quel point ils travaillaient dur pour faire avancer les choses afin de soutenir les intérêts américains. Surtiré et sous-financé.

L'armée est fière des relations étroites qu'elle entretient avec ses homologues diplomatiques. Nous dépendons les uns des autres. Certes, les diplomates dépendent de l’armée pour leur protection, mais c’est bien au-delà de cela. Cela rentre dans la complémentarité de nos missions respectives. Et c'est précisément ce qui empêche les conflits. Je pense que dans les endroits où nous ne sommes pas engagés, ce sont les endroits où la plus grande menace existe.

Une expansion spectaculaire, à la fois du financement et de l'infrastructure pour le soutenir, est extrêmement importante. Je sais, vous avez entendu la citation du Secrétaire Mattis: «Je préfère de loin que mes homologues diplomatiques fassent le travail qu’ils ont à faire plutôt que de devoir dépenser une balle.»

Des conseils aux étudiants?
Ne perdez jamais le niveau d’apprentissage que vous ressentez en ce moment et l’intensité avec laquelle vous le poursuivez. D'après mon expérience, cela différencie ceux qui progressent rapidement, que ce soit dans le secteur militaire ou privé. C’est la curiosité intense, la curiosité intellectuelle, qui demandent plus d’informations. Un de mes amis les plus proches, je le trouve régulièrement en ligne, prenant des cours en ligne avec le MIT, essayant simplement de comprendre un aspect de l'IA qu'il ne comprenait pas. Et il la poursuit avec zèle. Je pense que c'est l'un de ces traits de caractère que vous devrez maintenir tout au long de votre carrière si vous voulez atteindre le niveau auquel vous êtes poussé.

Lisez l'intégralité de la transcription du discours du général Fenzel et écoutez l'audio.

Leçons apprises

  • Il existe un plan opérationnel pour tout
    • Aujourd'hui, ils sont tous rédigés à la main
    • Les guerres et les contingences ne se déroulent jamais comme elles sont planifiées, mais la planification est toujours essentielle.
    • Il existe une réelle opportunité pour l'IA dans la planification
  • La projection de force en Indo-Pacifique est un problème de temps et de distance
    • Comment se fait-il que vous projetiez la force, mainteniez la force et fournissiez la force alors que cela prendrait des jours?
    • La réponse est d'exploiter davantage le potentiel de nos alliés et partenaires
  • Les alliances comptent
    • Le Département d’État est le partenaire de l’armée dans la construction et le maintien d’alliances et de coalitions
    • Mais il est malheureusement sous-financé et en sous-effectif
  • L'acquisition ne répond pas aux exigences du DoD, mais le Commandement des opérations spéciales semble trouver un moyen de contourner ce problème

Classé sous: Innovation technologique et guerre moderne |

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